Я ранее неоднократно говорил о таких вещах, как риск, надежность, эффективность. Управление риском – это одно из тех умений, благодаря которому мировая экономика гигантскими темпами развивается последние десятилетия. И это надо понимать.

В Московском Клубе Предпринимателей около года назад, в самом начале экономического кризиса в России, выступал Михаил Хазер, владелец косметической группы Космотерос. Говорил он как раз о том, как учитывать фактор надежности при построении бизнеса. При создании своей компании он использовал богатый опыт обеспечения надежности, применяемый в военно-космических силах. Децентрализация, резервирование и т.п. Вплоть до того, что заводы раскиданы по всей России, есть дополнительные центральные офисы, недвижимость защищена выделением в закрытый ПИФ, а если его вдруг убьют конкуренты или посадят чиновники – то его семья обучена ведению нехитрых бизнесов.

Аудио/видео этого выступления я предоставить не могу, копирайт обязывает. Но ниже приведу текстовую расшифровку:

 

“… Мы очень здорово увлекаемся таким понятием как эффективность бизнеса. То есть вот так можно нарисовать картинку. Это наш бизнес, и чем он становится больше, тем нам лучше. Шарик становится всё больше и больше, прибыль больше, доля рынка больше. Но при этом мы как правило никогда не обращаем внимания, а на каком постаменте этот шарик у нас стоит.

Эффективность. Все наши эксперты из уважаемых консалтинговых компаний на протяжении многих лет, и я часто их за это критиковал как практик, все время акцентируют свое внимание на эффективности бизнеса. Что такое эффективность? Эффективность – это фактически способность бизнеса максимизировать какие-то показатели: прибыльность, доля рынка. Вот этими всеми вопросами мы занимаемся.

Есть другое совершенно понятие. Если мы постамент назовем, то постамент – это устойчивость бизнеса. И вот про устойчивость бизнеса фактически никто из советников, экспертов, консультатнтов никогда серьезно не говорит. Ее очень скромно как-то в угол загоняют, называют “риск-менеджмент”. Системы каких-то рисков. То есть эта тема по большому счету в экономической науке всерьез не прорабатывается вообще. Потом я попытаюсь объяснить, из-за чего это происходит. Но разговор сейчас о том, что устойчивость – это способность бизнеса не максимизировать показатели, а сохранять эти показатели в условиях негативного воздействия внешней среды.

На самом деле бизнес-система – вот она (шарик), но мы смотрим только на ее часть. На эту часть (постамент) вместе с внешней средой и со всем остальным мы не очень смотрим. Что стоит этот риск-менеджмент, если компании AIG, одной из крупнейших страховых компаний, по этой категории дают высочайший рейтинг надежности ААА, выше ничего нету, выше только звезды. И буквально как только какие-то проблемы начинаются с ипотечным рынком в США, полгода там они бузят, что-то там у них происходит, и вдруг самый-самый надежный бизнес, у которого самый-самый высший рейтинг надежности, выше ничего не бывает, термоядерной войны нет, атомной войны нет, ничего по большому счету нет, только волны пошли какие-то, он сдувается, и для того, чтобы его спасти, правительство США его фактически национализирует. Это что ж за такой абсолютно надежный бизнес? И почему ему тогда дают абсолютные ААА? Все инвест-банки, там один-два остались, тоже у них рейтинги какие-то колоссальные. О чем это говорит? О том, что мы живем в королевстве кривых зеркал, на самом деле. То есть все эти рейтинги, с точки зрения надежности, они дутые.

Если б я пришел, об этом сказал: “ребята, вот настал кризис, теперь я об этом расскажу”. Но я об этом говорил год назад, 2 года назад. Почему меня пригласили – потому что с самого начала я строил компанию исходя из того, что есть эффективность и есть устойчивость. И фактически мы можем все наши процессы показать таким образом. Что когда мы начинаем наш бизнес, с самого начала, у нас вот именно такой постамент и очень маленький шарик. Нет ни устойчивости, нет эффективности, мы только начинаем. Кто начинал в 90-е – у кого-то деньги у знакомых занимал, еще каким-то образом. Сейчас после 2000-го года кто-то в банк приходит, первые кредиты для начала бизнеса забирает. Дальше очень часто постамент не меняется, но растет эффективность бизнеса.

Можно двигаться иначе, можно менять постамент. Шарики одинаковые, эфективность вашего бизнеса одинакова. С точки зрения моей логики, где нам удобнее быть – здесь или здесь? Ежу понятно, да? Риторический вопрос. То есть, понятно, что если он у нас в этой лунке находится, не на постаменте, то тогда у нас всё в порядке с устойчивостью, у нас не очень хорошо с эффективностью. Но сейчас народ говорит: бог с ней с эффективностью, главное выжить. Поэтому конечно вопрос устойчивости. Но об этом нужно думать не сейчас, когда уже, помните игру в монополию, ветер сдул все домики. Вот в этот момент уже думать поздновато. Хотя конечно, если потом будут задавать вопросы, что-то можно обсудить. Об этом нужно думать, когда вы думаете, по какому мы пути пойдем: вот по этому, или по этому. Чтобы потом придти туда, о чем мечтают все, по большому боку: большой шарик в большой лунке. И эффективность великолепная и доля рынка большая, и еще такие сделаны все механизмы, что и устойчивость великолепная.

Первый квадрант, второй квадрант, третий квадрант, четвертый квадрант. Разговор, как придти в четвертый квадрант: отсюда, либо отсюда. Что на самом деле происходит в реальности: как правило, из-за того, что все об этом пишут, это надводная часть айсберга, все мы это понимаем, книжки читаем, с умными людьми общаемся, естественно большинство людей ориентируются именно сразу на ход 1-2. И большинство бизнесов всё-таки развиваются по этому сценарию. И здесь очень важно понять: а для чего вы создаете этот бизнес. В зависимости от цели создания бизнеса, можно выбирать и путь.

Если вы создаете бизнес для того, чтобы вывести его на биржу и потом быстренько продать, то тогда может быть действительно не надо ходит вот таким вот образом. Главное – до того как что-нибудь произошло, успеть его продать. Тогда абсолютно нет смысла идти допустим… почему: это требует времени, денег. Если ты тратишь какие-то усилия, ресурсы на повышение устойчивости, значит ты где-то проигрываешь в эффективности. Не может быть, чтобы ты одновременно без затрат делал и то и другое. Хотя я не скажу, что эти две характеристики полностью антиподы, но на самом деле разговор идет именно о том, что они взаимосвязаны. Ресурсы приходится тратить. Тогда может быть нет смысла тратить эти ресурсы? В одной из статей западных аналитиков я нашел очень интересную мысль. Один из экономистов западных написал: “вы понимаете, за последние 10-15-20 лет мировая экономика в основном испытывала только тренд к росту”. Вот общий тренд к росту шел. И поэтому за 20 лет уже воспитан менеджмент, в принципе менеджмент во всем мире, который готов рисковать, и кто больше рискует, тот больше потом выигрывает.

Как жить дальше, если потом у нас 3-5 лет вот эта схема не работает. Не будет она работать: риски постоянно возрастают, а менеджмент, вообще мировой менеджмент, он не готов к этой ситуации в принципе. То есть все время их предыдущий опыт показывал, что можно набрать кредитов, для того, чтобы открыть 200-300 магазинов. Из этих магазинов уже 150 на самом деле убыточны, но он еще всё равно опять берет новые кредиты, и если ничего не происходит, он в конце концов выигрывает. Он находит какую-нибудь американскую сеть, этой американской сети потом эту капитализацию, с непонятной прибылью и со всем остальным, продает, и своих там 50-70-150-200 миллионов долларов в карман кладет.

Ну, кто-то успел, кто-то не успел. Вот моя точка зрения, аптечная сеть 36,6, все вы ее наверняка прекрасно знаете, вот это яркий пример именно такой стратегии, когда нужно набирать, набирать, набирать, делать много, открывать, открывать, открывать. У них один единственный актив наиболее интересный – тот, который выпускает фармпрепараты, вот само производство Верафарм. Даже его прибыль не может покрыть тех убытков, которые дает розничная сеть. Вот они не успели продать. Сейчас они сокращают тысячу с лишним человек. Сейчас они продают этот Верафарм для того, чтобы закрыть те кредиты, которые по долгам. Как они дальше будут выкручиваться из ситуации: у них есть генеральный директор американец, он наверное что-то там решит.

Вот есть те участники, которые не успели. А есть – которые успели! Ну наиболее яркий пример какой: господин Прохоров. Делили-делили Норникель, вот такой здоровенный, вот на такой подножке на самом деле. Чуть-чуть во втором квадранте сидит. Он взял, успел кэш этот получить. Теперь он сидит с мешком денег и очень спокойно выбирает: а какие же золотносные рудники купить здесь, здесь, здесь. И на те деньги, которые есть у него сейчас, он может купить активов в 10-20 раз больше, чем если бы это было полгода назад. То есть Норникель на 70-80% упал в своей капитализации.

Есть кто успел, кто не успел. Но если цель – именно продажа бизнеса, то наверное всё, что я сегодня буду рассказывать, может быть не очень интересно. Могут быть другие цели. Могут быть цели передачи бизнеса по наследству. Может быть такая цель, вот построить бизнес, создать компанию. И на самом деле, эта цель не очень рекламируется, но когда я смотрю, что происходит в той же самой Западной Европе, там громадное количество компаний, которые уже живут по 70, по 80, по 100 лет. Ими руководят 3-е, 4-е поколение. И эффективно руководят. И они не собираются выходить на биржу. Закрытые компании, которые приносят их владельцам и их семьям сотни миллионов евро дохода. И они говорят: нет, мы не будем публичной компанией.

Но вы понимаете, в России, кто не стал публичной компанией, ну так вот, если вы вспомните публикации, ну это фактически в скобочках ну неудачник, он несерьезный. Вот публичность, выход на биржу – это фактически как самоцель. Почему вот такое вот информационное поле вокруг бизнеса создается? Нормальный, уважаемый человек, вот он вышел на какой-то масштаб бизнеса, вот он должен провести IPO. Кто это создает? А сколько вы должны денег и кому заплатить за это IPO, за обслугу. Очень большие деньги. Советникам, банкам, вот вся обслуга бизнеса, так называемый консалтинг, вот он и создает это информационное поле. С учетом того, что для русских вопрос престижа, определенной растопырки пальцев – это не пустой звук. Мы должны понимать наши плюсы и минусы. На понт и раньше брали, и русских купцов брали, и мы можем на эту удочку тоже определенным образом попасться.

Я просто хотел сегодня сказать, что это не единственный путь, на самом деле, вообще, и европейского и американского бизнеса. Поэтому конечно вам нужно было бы совершенно четко определиться. Если короткая продажа – ну тогда это забег на короткую дистанцию. Тогда наверное нет смысла идти сюда вот таким образом. Если вы воспринимаете бизнес именно как серьезную работу создания компании, которая будет потом существовать 10-20-30 лет, то наверное все-таки путь таким образом, он более, скажем, приемлим. Ну это по крайней мере моя позиция, мы можем потом поспорить. Потому что естественно, я не собираюсь здесь выступать в роли такого знающего гуру, у которого есть все ответы на все вопросы. Просто есть какой-то путь, есть какая-то позиция, есть какое-то видение.

Я немножко тогда, чтобы было понятно, расскажу о себе и о том, как вот эти подходы, эти принципы я реализовывал в рамках того, пока компания создавалась. Для начала, родился я 12 апреля, в День Космонавтики. И получилось таким образом, что наверное на мне это пятно осталось на всю жизнь. В детстве я бредил космосом, значки только про космос, марки про космос. Поэтому, 15 лет – это московское суворовское училище, парады на Красной площади. Там мне объяснили, что нормальный космос – это только армия, значит я поступил в Космическую Академию имени Можайского в Санкт-Петербурге, и более 20-ти лет прослужил в Военно-Космических Силах теперь России, и раньше СССР. Причем работал и служил я в войсках, так скажем, интеллектуальных войсках. Где мы непосредственно занимались разработкой космической техники. Я получил образование инженера по обработке информации, фактически я именно инженер-программист. Хотя жизнь, так скажем, ставила именно такие задачи, сложные задачи, в рамках которых приходилось быть специалистом не только в этих областях.

И вообще с моей точки зрения, это маленькое лирическое отступление, мы сейчас на пороге очень большой, с моей точки зрения, ошибки, когда мы пытаемся нашу высшую школу уподобить западной школе. У нас всегда наша высшая школа по крайней мере на уровне лучших, так скажем, представителей, это МГУ и многие другие, чем отличались и сейчас отличаются пока еще, слава богу, от запада: мы даем системное образование, мы даем все в комплексе. Люди, которые получают высшее образование в России, их мозги в основном именно системные. МГТУ имени Баумана, когда я смотрю, кто из многих предпринимателей… там очень много инженеров, которые вот не поделили госсобственность, этих товарищей я в качестве предпринимателей не очень отношу, а те которые вот мы попали в эпоху выживания и мы стали что-то создавать, которые с нуля что-то создавали, очень много инженеров, почему: системные мозги.

Мы могли там, мы могли там. Вот мы с американцами запускаем совместный космический аппарат, прибор Томс. Сидят американцы, сидим мы, все программисты. В этот момент американца куда-то понесло. Он залез куда-то, свернул нам стойку, вывернул все наши запаянные, там все эти провода. До запуска 30 минут, все в шоке, международный скандал. Мы втроём хватаем паяльники, и начинаем паять, вот всё, за 15 минут мы это всё спаяли. Американцы в шоке. А вы-то чего в шоке? Ну мы-то в шоке, нам сейчас накостыляют по полной программе, ну вышестоящие ребята с лампасами. А вы-то чего в шоке? А, говорит, а как, а что, вы что, паять умеете? Вот у них программисты, допустим, паять изначально не умеют. Они получают вот какую-то такую вот узкую специальность, вот в этом кусочке они знают всё.

У нас образование такое: мы вот в этом кусочке знаем кое-что, вот в этом тоже кое-что, вот в этом тоже кое-что, но потом выясняется, что этот кусочек вот такой вот здоровенный. И в то же время мозги устроены так, что если жизнь заставит, то из этого маленького кое-что будешь потом знать всё. Ты можешь углубляться туда, можешь гулять… А они сдвинуться вправо-влево фактически не могут. И вот сейчас этими едиными ЕГЭ, еще чем-то, происходит определенное вбивание нас в определенный мыслительный шаблон. Я вообще не понимаю, как литературу сдать по ЕГЭ. Ну в принципе. И многие другие вещи. И вот нашу высшую школу сейчас пытаются трансформировать, слава богу если у них не получится, хоть эта реформа. Для того, чтобы нам оставили нашу системность.

Почему я об этом говорю: потому что когда нас готовили в Космическую Академию… то, что я сейчас для вас говорю, вот эти вещи, я уверен, что многие никогда над этим не задумывались. Определённые вот эти откровения… А нас с самого начала готовили таким образом: есть космическая группировка, она должна в любом случае решить задачу. Какие-то лазеры стреляют, какие-то противоракеты по ним бьют, что-то там происходит, то есть у нас агрессивная внешняя среда, которая ей категорически мешает выполнять эту задачу. В чем отличие с нашим российским бизнесом? Я пока европейский не беру. Вам мешают выполнять вашу задачу? Еще как мешают! Не, на самом деле говорят, что помогают. Приходит пожарник. Он тебе помог. Он же показал на все твои неправильности! Помог, получил, ушел. СЭС, еще кто-то там, масса. Я уже говорил: господи, как замечательно быть российским производителем! Не помогают, вообще забыли, что мы есть. Не надо нам помогать, потому что такая помощь выходит… ну таким образом, как вы все прекрасно знаете. То есть мы, по крайней мере мы как малый либо средний бизнес в России, мы все время вынуждены расти, выполнять свою задачу в условиях агрессивной среды. И не взирая на все политические заявления, менее агрессивной эта среда не становится.

И вот на этот момент вот мне было совершенно четко понятно, что меня готовили как специалиста по, так скажем, космической группировке. Я понимал, что такое эффективность, я понимал, что такое устойчивость. И компанию, или бизнес, нужно было строить именно таким образом. Мы создали очень интересные разработки. Спутники, которые мы делали, мы потом уже ушли все, а они работали, летали еще много лет. Я например ушел только в 98-м году, а начиная с 93-го года нам зарплату почти не платили. То есть вот мы на страну работали, что-то создавали, где-то подрабатывали, для того чтобы на что-то семью, потом приходили обратно на работу и опять что-то создавали. Но когда генералитет в 98-м году начал все эти разработки продавать понятно куда, вот тут мы все встали, сказали: так, мы на дядю Сэма работать не будем ни за дорого, ни за дешево.”

 

Продолжение следует…

 

–

Павел Сурменок

Красноярск, 13 декабря 2009, вечер